最近，我听到许多大公司的领导者谈到在面对快速变化的客户需求时需要保持敏捷和创造性。但对于其中许多领导者来说，这种需求与他们对控制的渴望不一致。

这种冲突在领导者给予每天与客户互动的员工的自由或缺乏自由方面尤为明显。公司内的小团队可能正在尝试创造性的、实验性的方法来解决紧迫的问题，但允许一线员工在工作中发挥创造力被视为冒险。严格标准化他们与客户的互动方式并将敏捷性留给其他人不是更安全、更有效吗？

优化控制通常是我的第一直觉，尤其是作为总法律顾问。但我了解到，将这种方法走得太远太容易了。

一个很有启发性的例子可以追溯到我第一次担任公司法律部门负责人时。我们的 CEO 曾要求我为交易谈判制定全公司的指导方针，并补充说结果应该是像我一样的大军。

他的评论让我受宠若惊，但又增加了一种压力。我的回应是深入构建非常规范的谈判手册。这是我试图通过将我的个人策略应用于各种情况来控制决策的方式。

我很快了解到，这根本不是正确的方法。

你看，我误解了我的 CEO 真正想要的东西。当他要求像我这样的一群人时，我认为他指的是那些以我的方式谈判交易的人，我开始确保公司做到这一点。

但他真正想要的是得到我所做的那种结果的人。

这是一个微妙但重要的区别。我没有让人们获得好的结果，而是专注于管理他们应该如何实现这些目标的细节。我忽略了这样一个事实，即任何良好的谈判都需要细致入微的即时思考——而且我的 CEO 实际上给了我很大的自由来完成他的要求。

结果是一个过于严格的剧本，经常阻碍谈判的动态，并从本质上将我的团队成员减少为机器人，而不是利用他们的智慧。直到我意识到我的错误，该剧本导致我们公司在谈判中表现不佳，错过了宝贵的学习机会，并且在我的流程未能预见到问题时浪费时间争先恐后地解决问题。

这与管理面向客户的员工有什么关系？

好吧，就像良好的谈判一样，高质量的客户互动很难自动化。在帮助客户时，您可以为您的员工制定严格的脚本和流程。但是，与控制实际交互的整体质量相比，此类流程通常更适合管理员工活动的子集。据我所知，当两个人一起工作时，没有任何剧本可以解释出现的每一种动态。当员工只是模仿剧本时，就会失去一些重要的东西：真实的人际关系。

作为一名领导者，更勇敢、更谦虚和更有效的方法是少关注管理团队成员遵循的流程，而更多地关注授权他们获得良好的结果。

这种方法在实践中的样子差异很大。以下是我今天如何应用它的一些要素：

注重结果。我们不只是将适应性和解决问题视为使我们的工作更令人兴奋的方式。它们是建设性地进行复杂谈判并达成双方都满意的协议的工具。对于面向客户的团队，这种简单的视角转变可以帮助员工权衡他们的创意与对客户和公司最有利的想法。

更少，更牢固的界限。当我团队中的某个人参加谈判时，我会建立一个明确的目标和一套明确的界限——例如​​，避开会使我们的公司处于不可接受风险的责任类型。对于面向客户的团队，丽思卡尔顿酒店简单的服务标准提供了此类指南的示例。经常沟通和反馈。我鼓励人们在遇到棘手问题时与我联系。对于管理面向客户的团队的人来说，这可能意味着与经理一起指导时间以及能够看到客户的反馈。

聪明、有创造力的员工。拥有一支优秀的团队对于这种方法至关重要——但如果你不确定你的团队是否有资格成为“优秀的”，不要让它成为不尝试的借口。为人们创造机会在工作中运用他们的智慧，对吸引值得信任的人大有帮助。这种理念使我更容易留住强大的团队成员，并帮助他们发展成为我们公司需要的那种领导者。

这一切的结果？我们整个团队，包括我自己，都更有创意地工作。我们对意外问题的反应更快，我们不断从彼此的独特经验中学习。当我有机会尝试与我自己不同的方法时，我也会发现我的工作更加充实。

因此，对于任何在控制欲中挣扎的领导者，我想说：我理解这种渴望。放弃它肯定会导致一些错误。但是有了正确的目标和界限，您可能会惊讶于您的员工的适应能力如何——以及他们必须提供多少未开发的创造力。

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