上篇提到传统调查逐渐不适应公司的需求变化，接下来谈谈如何改变这局面，未来的调查如何变化。

对话开始，专注于客户的优先事项

理想情况下，与客户的每一次互动都应该是值得的。对未来的调查必须最大限度地减少客户的投资，并且只问几个至关重要的问题。它将作为触发组织学习和行动的对话启动器。通过这样做，它将向客户表明公司真正关心他们，而不仅仅是收集可以使其更有利可图的情报。

响应率已经表明这种方法更具吸引力。简短的两个问题的净推荐值调查获得了 30% 到 50% 的消费者响应率和 50% 到 70% 的企业响应率。

今天，大多数调查显然是为了通过总部关心的镜头来评估之前的表现——例如，对酒店住宿的各个方面进行评级。对未来的调查将平衡该酒店的表现与下次如何为客户做得更好。

可见行动的催化剂

哪些客户愿意投入时间和精力来提供反馈？

为了改变客户的想法，对未来的调查将产生客户可见的明确结果。如果反馈是积极的，客户将收到真诚的感谢，并在适当的情况下请求允许在线发表评论。

但是公司现在多久这样做一次？

实现这种响应水平将需要正确的技术基础设施和组织流程。为了使变革取得成功，对未来调查的回应必须对组织上下的员工可见，并直接提供给那些可以用他们做某事的人。该过程的目的不是实现花哨的分析和统计，而是推动客户看到和感受到的学习和行动。

以下是开始工作时需要考虑的几个问题：

客户在完成我们的每项调查时有什么好处？每项调查如何增强他们与我们公司的关系？

调查中的哪些问题与客户直接相关？如何让他们觉得公司理解他们、关心他们并重视他们的意见？

哪些问题没有推动闭环跟进？哪些没有推动组织学习或行动？如果我们删除这些问题，哪些流程会停止？

从客户的角度来看，我们的调查体验有多简单？在哪些情况下填写调查需要浪费或摩擦？

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