直觉上，大多数人都认识到出色的客户体验的价值。客户会忠诚于品牌，并推荐给朋友和家人。但作为领导企业的高管，提供这种体验的价值往往不太清楚，因为它很难量化。专注于客户体验的理由往往是由一种直觉驱动的，即这只是“做正确的事”。问题在于，经验是否优先考虑通常会变成一场意见之战。

正是出于这个原因，想要探索量化好与坏客户体验影响的方法——然后看看交付它们的价值是什么。

不仅可以量化客户体验的影响，而且影响是巨大的。

研究了两家具有不同收入模式的公司——一家是交易型的，另一家是基于订阅的——使用与所有行业相关的两个共同要素：客户反馈和个人客户的未来支出。为了了解体验对未来消费的影响，查看了某个时间点个人客户的体验数据，然后查看了这些个人客户在随后一年的消费行为。交易型企业主要关心返回频率和每次访问的支出，而面向订阅的行业则关注留存率、交叉销售和追加销售。使用多元回归来解释可能推动这些结果的因素而不是客户体验

客户体验是未来收入的主要驱动力。

在控制了基于交易的业务中推动重复购买的其他因素（例如，客户需要公司销售的商品和服务类型的频率）后，拥有最佳过往体验的客户花费了 140%与那些过去经历最糟糕的人相比。

基于订阅的业务的结果同样令人印象深刻。基于交易的业务对客户返回的频率感兴趣，基于订阅的业务主要对客户保持忠诚的时间感兴趣。被评为体验最差的会员在一年后成为会员的几率仅为 43%。将此与给出前两个经验分数之一的成员进行比较，他们将有 74% 的机会保留该成员至少一年。我们还能够使用这些数据根据体验质量预测未来的会员时长。不同之处在于：平均而言，得分最低的会员可能只保留一年多一点的会员资格。将其与得分最高的成员进行比较——他们很可能会再留 6 年。

这些是巨大的差异。

当然，不投资以提供出色体验的理由是成本很高。然而，在与这些企业内部的高管交谈时，听到相反的声音。也就是说：提供出色的体验实际上降低了以前为客户服务的成本。不满意的客户是昂贵的。

连接正确的数据，不仅可以量化提供出色体验和提供糟糕体验之间差异的影响，而且还可以向组织中的每个人展示这种影响有多大。

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