大多数时候这不是因为人们没有正确的愿景、衡量工具或路线图，而是因为组织试图改变而不关注最重要的事情：个人。

那是你的员工、一线团队、员工、人类。

现在这里有一个不那么黯淡的统计数据——敏捷组织（即拥有成功的变革管理计划的组织）有 70% 的机会处于组织健康状况的前百分位。所以问题是，我们如何成为一个敏捷组织？我们如何使用以人为本的方法来实现变革？

与许多商业模式一样，第一阶段是意识。我们需要让人们意识到改变是一只脚。让人们意识到的基本要素是开放式沟通。

第二阶段是创造一种文化，让人们真正渴望成为变革的一部分。对他们有什么好处？ - 是产生欲望时要考虑的一个好问题。

第三，我们需要提供有关变化是什么、为什么会发生以及它是什么样子的知识。如果人们不真正了解这种变化是什么，以及它将如何影响他们，我们怎么能期望人们做出改变？剧透警告：你不能。

然后，我们需要为我们的员工、一线员工和团队配备必要的技能和行为，让他们在变革中茁壮成长。这是一个升级、培训和模拟在这个新环境中生活的新行为的问题。

最后，可以说 ADKAR 模型最重要的部分是强化。帕蒂认为，缺乏强化是为什么早些时候的惨淡统计数据如此惨淡的原因。我们不会强化和奖励适应变化的行为。我们不会对人们说“这种新的行为方式太棒了！”相反，我们奖励他们的旧行为。所以，改变失败了。

ADKAR 模型只有在营造以人为本的环境时才能成功，在这种环境中，变革在个人层面上得到认可和加强。

任何有孩子的人都亲身体验过，包括帕蒂。与其下达自上而下的变革命令（“孩子们，拿起你现在在家学习的 iPad”），我们必须创造一种文化，让个人觉得他们有意识、渴望、知识、技能和强化机制来努力实现集体改变（“孩子们，你可以通过在家学习来拯救生命”）。钥匙？人际关系。这是工作场所变革的人员方面。

那么，我们如何能够创造一个更人性化的工作场所呢？根据帕蒂的说法，两个字——谢谢。认可有能力显着加强团队内部和团队之间的联系。事实上，在去年经历了重大变革的公司，上个月感谢的员工信任公司领导团队的可能性几乎是公司领导团队的 2 倍。

帕蒂举了一个令人心动的例子，说明了认可的样子以及它对组织及其社区的影响。 Baystate Health 是一家拥有约 10,000 名护士、医生和工作人员的医院。他们倾向于为马萨诸塞州服务最欠缺的社区提供服务。她说，对于这样一家小医院，他们有很多值得骄傲的地方，包括他们连续四年被美国护士资格认证中心指定。在美国只有 1% 的医院获得指定。他们还获得了 WorkHuman 认证，这本质上是对个人层面工作场所权利的承诺。

Baystate Health 发起了一项名为 Code Rocky 的计划。每次 COVID-19 患者成功出院时，他们都会播放 Rocky 主题曲，并为患者鼓掌。在视频中捕捉到的一个例子中，一位康复的护士在著名的曲调中被鼓掌走出医院。你必须在 YouTube 上观看，谈论起鸡皮疙瘩。

尽管发生了 COVID-19，他们如何保持如此积极的态度并有能力保持韧性？ 因为他们具有很高的组织健康度和敏捷性。 事实上，他们发现，获得三个或更多表彰时刻的护士的离职率是没有获得的护士的七倍。 Baystate Health 文化中灌输了认可和人际关系，他们的组织因此而蓬勃发展。

工作场所变革的人员方面是变革管理成功的原因。 无视人类作为组织变革的中心是行不通的。 要成为一个敏捷的组织，公司必须采取一种个人主义的方法，这种方法依赖于人类的认可、联系和赋予个人权力。

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