上篇说到以客户为中心如何满足企业运营的相关需求为股东带来更大的价值，接着谈到客户数据创造了更多价值。

更大的权力和更大的责任创造了新的价值。

数据民主化使用最少但影响最大的杠杆之一是重新设置公司对授权和问责制的立场。赋权是指给予员工更大的自由，以主动改进企业的运营方式。这可以包括客户体验改进和消除体验交付成本。许多商业领袖都担心增加员工权力。他们相信业务中的可变性和相关成本将会上升，并且员工将本着提供更好服务的精神（例如，向不满意的客户提供过多免费服务），出于所有正确的意图，破坏股东价值。

但这种心态忽略了几个关键因素。首先，高管们通常会低估或不愿承认可变性已经对其业务产生的影响程度。此外，随着公司通过越来越多的渠道与客户互动，这些渠道之间的一致性变得比任何特定渠道的一致性更重要。

此外，增加员工问责制以匹配更高级别的授权可以抵消授权的风险。我们的一些表现最好的客户制定了与员工个人相关的运营目标和客户体验指标（例如，汽车经销商的特定角色）。其他人将这种方法与跨越客户旅程的目标（例如客户入职体验）结合起来，迫使不同的团队一起工作。

最后，客户体验可变性的风险降低了，因为它可以实时跟踪和衡量。这限制了绩效在不被标记的情况下偏离轨道的程度，并将变化的时刻转化为更广泛的组织的学习机会。

使客户数据民主化可能非常强大。它充分利用人们的技能和做好事的愿望，为客户提供更多价值，并使组织走上更加敏捷和创新的道路以持续改进。由于这些原因，它将在不久的将来成为财务业绩的核心驱动力。

您从客户数据中获得了多少价值？以下是每个商业领袖都应该问的三个问题：

我的公司是否实时向所有员工提供相关的客户数据？如果不是，为什么？

这些信息是否会直接提供给每个会从中受益的人，而不管它来自组织的哪个部分？如果不是，为什么？

我所在组织的文化是否要求员工对采取行动和推动改进负责，而不仅仅是达到当前的绩效目标？如果不是，为什么？

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