公司的重点是 CX 指标——例如 NPS或客户满意度——核心团队将其视为成功的关键。或者它可能围绕高管最关心的业务指标，例如客户流失或增加的销售额。

问题的关键是 CX 团队通常将精力集中在定义一个“北极星”上，每个人随后都要对其负责。要以激励员工的方式感受成功，他们需要的不仅仅是一个焦点作为他们的目标。

下面对“北极星”的三个挑战：

1. 抢糖效应

设定目标很容易。可能需要对内部或外部比较器进行基准测试；对于其他人，它可能是一个更健壮的算法。最后，一旦你建立并实现了目标，工作就完成了。

但是一旦达到目标会发生什么？如何激励团队再次这样做？什么会激励你取得更大的成功？

以目标为中心的焦点模仿了糖瘾的影响。当你沉迷于一个大巧克力曲奇时，那种期待和喜悦的感觉是令人欣慰的。然而，接下来是糖崩盘和能量下降。

同样，追求和实现 CX 目标一开始可能会让人充满活力，但随后很快就会士气低落。强调完成单一目的或指标只会创造一个时间点奖励。最终，它会产生动机挑战和失败感，而不是改变动力所需的粘性。

如果想保持能量流动，就必须有一个持续的计划，在你的团队开始实现其目标之后很长一段时间。如果没有计划，他们很可能在最初成功后“崩溃”。

2. 回旋镖效应

渴望立即改变，或创造一个新的 CX 先例，会导致建立北极星目标的另一个问题：设置太高的标准。讨论中可能包括以下陈述：如果目标不够高，那么只是在改进——而不是创新，或者是需要以高目标来推动前进。”虽然它们很鼓舞人心，但对于那些负责实现它们的人来说，这些巨大的转变往往更加难以抗拒和令人沮丧。

改变并不容易，需要时间。如果推动一个看起来比生活更重要的议程，它会产生回旋镖效应。团队可能会向前迈出几步，但当无法达到上级的期望时，在衡量 CX 计划的成功与否时了解到，它需要现实的目标和一系列渐进的里程碑来建立内部的耐力和粘性。

下篇继续讲述如何CX 团队通常将精力集中在定义一个“北极星”上的方法, 如何长期可持续使用CX。

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