作为一个行业，银行业在与客户建立联系方面做得很差。报告指出，与银行相比，消费者更有可能向朋友或同事推荐他们的快餐店和航空公司。

银行可以做很多事情来为客户提供服务——从提供最优惠的利率到降低费用。但在实施这些具体政策之前，他们应该退后一步，准确了解为客户提供服务意味着什么。最后，感知是由客户体验的总和决定的。当然，服务很重要，但这也与银行如何处理其产品、流程和客户互动有关。出色的客户体验意味着客户以最少的努力、信任和高度的愉悦来满足他们的所有需

拥有最佳体验的客户与体验最差的客户相比，他们在供应商处的逗留时间是其 6 倍。在另一项研究中，零售银行业务中的“推荐者”的终生价值是“批评者”的两倍多。

那么如何提供出色的客户体验呢？

确定了四种能够快速、持续改进客户体验的做法。将这些实践统称为“运营客户体验管理”，这些管理实践至少应该与其他运营计划成为银行业的核心。

首先，银行需要真正了解客户如何看待他们。

其次，无论是调整一线指导还是开发更好的移动应用程序，都应该将客户的声音融入每一个决策中。

第三，员工应该负责提供出色的客户体验，并且应该通过客户反馈和其他数据来衡量服务。

最后，随着规模的扩大，银行必须继续创新，利用自身规模和客户反馈进行更多试验，并确定哪些方法可以更快更好地发挥作用。

客户数据通常是孤立的，并不总是可以跨团队访问。客户遇到的每一个额外障碍都会增加他们放弃银行的风险。

一家领先的支付公司监控其所有服务渠道和交易类型的客户体验，每年以 20 多种语言覆盖超过 4000 万个客户联系人。反馈传递给每个团队成员，而不是由团队领导过滤。这种反馈导致了产品和呼叫中心性能的更快改进。

将此类反馈交到员工手中至关重要，这样他们才能吸引客户。发现可以访问反馈数据的员工数量与客户体验分数之间存在显着的正相关关系。客户满意度的提高直接影响底线。比如：苹果公司发现，每花一个小时打电话给批评者，就会产生超过 7000人民币的收入。

应该使用反馈来发现需要更广泛变化的痛点。一家金融机构的全球运营团队收到了有关产品功能、定价和商家关系管理等方面的反馈。在设计出潜在的解决方案并对其进行测试后，它确定了前线无法自行实施的 20 个修复程序。该机构将支付量的增加归功于这些修复。

拥有一套通用的管理实践，由技术支持，让任何拥有忠诚领导的公司都能提供为客户、同事和股东创造价值的体验。

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