通过减少客户与已完成调查之间的摩擦来获得高调查响应率是绝对必要的。但这只是成功的 CEM 计划的一半；另一半是确保一线员工真正参与他们收到的反馈，以提高他们的绩效和整体业务。当员工敬业度不理想时，公司有时会创造激励机制来促进这一过程。这个想法是，通过设定绩效基准并根据满意度评分奖励个别员工，公司将能够：

让员工接受反馈计划

鼓励员工拥抱改善客户体验

为客户创造更好的体验

留住更多客户并吸引其他人

当公司这样做时，他们认为他们正在做的是建立机制来获得更多他们想要的东西：更好的员工和更快乐的客户。奖励良好的行为，并获得更多。

不幸的是，研究表明，在这样做的过程中，雇主可能不会满足人们与动机最内在联系的部分。当我们觉得是在按照自己的意愿为我们认为有意义的目标而行动时，最投入，并且我们做的工作最具创造性。通过专注于一些外在的东西，比如对良好绩效分数的经济激励——雇主实际上不会看到他们希望鼓励的改进类型。他们说，这些类型的奖励只对最简单的任务有效，对大多数工作所需的更复杂的工作无效。在这些复杂的环境中，激励措施充其量只会产生“肤浅和短期”的结果。

在薪酬通常与客户体验分数相关的情况下，从汽车行业，经销商员工的调查作弊变得更加频繁。这最常见的形式是员工提交的虚假调查，并提示/操纵/施压客户给予高分。这项活动不仅会使公司花费大量现金，获得不应有的奖金，而且还会对公司的健康状况产生非常误导的画面。

制造商正在寻找改变激励措施的方法，以鼓励纯粹的反馈流。出现了一条最喜欢的路线：关注商店，而不是分数。这背后的想法是奖励最佳实践和改进，而不是总调查分数。执行此操作的选项包括奖励行为，例如员工关闭调查循环的频率或反馈如何有效地采取行动以创造积极的变化。

此外通过识别和标记任何可能由内部员工填写的调查来影响他们的忠诚度得分，从而确保客户调查过程的完整性。

监控这种行为可能是一个很好的支持。但研究表明，内在动力文化-员工意识到这是正确的做法而努力提供出色的客户体验的文化——将是最好的创造强大的劳动力并为客户提供出色体验的方式。

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