问大多数商业领袖为什么收集客户反馈很重要，他们的回答可能归结为：“我想跟上前线发生的事情。”

我们理解关注这一基本需求的愿望。忙碌的高管们常常感到与客户每天与公司进行的数以千计的个人客户互动脱节。如果他们认为每一次互动都很重要，他们当然希望确保没有忽视任何严重的问题。

但是，在这种情况下，我们要向领导者提出的问题是：一旦您知道前线发生了什么，您将如何使事情变得更好？

传统上，公司使用了以下几种方法中的一种或多种：

分析一线问题和关键驱动因素，通过规则手册和培训将解决方案传递给员工。

抽查和检查，无论是由经理、公司领导还是秘密购物者进行，以确保员工遵守规则。

一线团队必须达到的客户满意度量化目标。

但即使协同使用，这些策略也无法确保每次互动的质量。规则手册和关键驱动因素分析无法预测所有可能的情况或客户要求。检查及时测量孤立的时刻。抽象的数字目标只有在员工面临错过目标的直接风险时才是很好的激励因素。在典型的一天中，很少有员工会想，“我想知道如何让这个客户惊叹，这样我才能提高我的平均分数？”

对于任何以客户为中心的高管来说，这些差距都不会让人感到意外。然而，如果没有为每个一线员工分配一名私人教练，很难想象替代解决方案。

许多公司没有意识到，有人可以随时监视您的员工并为他们提供有用的建议。更重要的是，他们免费工作！

这些教练是您的客户。为了开始以这种方式使用它们，您必须让一线员工轻松访问客户反馈，以便他们能够不断地从中学习。

以下是考虑这样做的三种方法：

让员工轻松、即时地访问客户对他们的反馈

当谈到出色的服务策略时，员工可以从真实的客户反馈中学到比从内部教练或抽象目标中学到的更多东西，并从中汲取更多动力。

原因归结为情感和相关性。间接听取客户的意见是一回事。在互动后不久直接听取客户的意见是一种更有效的学习方式。这种体验在员工的脑海中仍然记忆犹新，可以更轻松地将客户的建议置于情境中。任何花时间直接听取客户意见的公司领导都明白这是一种多么有启发性的体验。为什么一线员工应该有所不同？

一线经理的一些指导可以加强这个学习过程。我们听说过的一家领先的 NPS 实践公司使用了这种简单但有效的方法：每个月，呼叫中心经理都会选择他们的每个代表最近处理的两个电话——一个导致正面反馈，一个获得负面反馈。然后，经理审查每个代表的电话和反馈，要求代表描述哪个电话更成功以及他们认为成功的原因，并讨论下一次如何做不同的事情。

研究证实，当一线员工直接参与客户反馈时，他们的绩效会提高。 2014 年 Medallia 对 200 多个品牌的研究发现，一线员工访问客户反馈的频率越高，品牌的 NPS 就越高。同样，2015 年对 4,000 多家酒店物业的研究发现，每家酒店访问自己反馈的频率越高，其下一年的入住率就增长得越快。

使员工能够响应反馈并解决问题

除了提供出色的行为指导外，客户反馈通常会揭示需要立即处理的问题。当一线团队在他们看到的反馈中发现此类问题时，团队中的某个人（例如，商店经理或轮班领导）应该有权伸出手解决问题，而无需通过集中的客户服务团队。

对于许多公司领导者来说，这是一个令人震惊的前景。如果允许员工自己接触不满意的客户，谁知道他们会采用什么疯狂、昂贵的解决方案？

前线的过度变化当然令人担忧。但我们发现，一个更大、更常见的问题是一线员工没有对他们所造成的问题承担责任。我们相信，如果大多数公司领导是诚实的，他们希望员工在出现问题时采取主动。跟进客户反馈是一线员工这样做的最佳方式之一。而且由于他们可能比集中式客户服务团队中的某个人更接近问题，因此他们可能更适合寻找解决方案。

一些公司全力支持这种授权——包括丽思卡尔顿酒店，它为员工提供可自由支配的资金来解决客户问题，以及 Zappos，其客户服务代表向遇到问题的客户发送鲜花、礼物，甚至免费商品.美国电信公司 Windstream Communications 采取了不同的方法。该公司鼓励其技术人员将他们的手机号码提供给客户，客户可以在无需通过呼叫中心或调度系统的情况下提出后续问题并请求其他服务。

在处理棘手的反馈时为员工提供额外帮助

一些客户问题对于一线员工来说解决起来相对简单，无论是通过道歉、维修还是更换。其他的——例如，如果履行中心的问题导致运输延迟——不会那么简单。

同样，偶尔的客户会在他或她的反馈中要求您的员工无法提供的解决方案。该请求可能违反规则。它也可能只是不可行的。

在这些情况下，一线员工能够将反馈上报给更适合处理它的人是很重要的。其中一部分涉及消除摩擦：是否有一个系统可以让员工轻松传递反馈并跟踪正在做的事情？到达率是另一个重要因素。当员工将问题上报时，是只涉及其运营孤岛内的人员，还是公司中需要它的任何人都可以访问？

强大的前线绩效不仅仅取决于前线的赋能。理想情况下，其他部门不应该仅仅依靠前线来升级跨职能问题。当一名员工想到一个有启发性的、出乎意料的解决方案时，应该有一个系统可以让其他人从该员工的成功中学习。

但是，正在努力解决监控和管理前线的基本问题的公司不能将知情和有能力的员工排除在外。

在制定课程时，需要考虑以下几个问题：

如果我问我的一线员工，他们本周与上周相比是否在为客户服务方面做得更好，他们会去哪里寻找证据？

我们公司如何让员工负责处理现实世界中出现的客户问题？客户反馈给员工带来的问题怎么办？

我目前的反馈系统哪个更擅长：提供研究和分析工具来帮助总部确定高层关键驱动因素，或帮助一线团队为客户解决问题并分享最佳实践？

我的一线主管中有多少百分比的人接受过与不满意的客户打交道、适当道歉、调查根本原因、如果可能解决问题——并在适当的时候传授相关经验教训的培训？

在提供反馈后的 24 到 48 小时内，有多少百分比的批评者客户会收到一线员工的跟进？

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